Validação do problema: como preparar entrevistas.

“Saber ouvir quase que é responder.” -Pierre Marivaux

· Pesquisa,Planejamento,Startup

Como empreendedores, gostamos de falar sobre nossas soluções, nosso trabalho, nossas conquistas e desde que nos propusemos a construir um ecossistema de colaboração para que mais pessoas se unam a nós e desenvolvam seus projetos com melhores chances de sucesso, passamos a falar também do que não funcionou, das nossas falhas, do que deu errado. Temos o ímpeto de ajudar, mas somos treinados a vender, seja para clientes, para parceiros, para nossos colaborados ou investidores. Nossa tendência é de falar, não de ouvir.

Na validação do problema e nas fases iniciais de design da nossa solução devemos nos reeducar e aprender a ouvir

Sem ouvidos de ouvir, deixaremos passar informações relevantes, insights importantes e não seremos capazes de identificar os padrões que indicam que estamos no caminho certo.

A escolha dos entrevistados
Já falamos um pouco sobre isso no post anterior, mas vale repetir. Mesmo que nossa solução seja do tipo B2C para um mercado de massa, precisamos fazer um exercício de reduzir o escopo e pensar em um perfil de clientes com maior propensão a ser um adotante inicial da nossa ideia. Não devemos sair por aí falando com nossos amigos e familiares, imaginando que eles sejam representativos. Sejamos o mais específicos o possível e busquemos nossos clientes potenciais no contexto adequado.

Critérios de sucesso
Sair conversando à esmo, mesmo com as pessoas certas, pode nos dar a impressão de que estamos validando o problema, quando estamos apenas... conversando. Mesmo que em nossa visão, nosso projeto ataque um problema de forma inovadora e que acreditemos não haver uma solução adequada disponível no mercado, devemos esperar algo que sinalize tanto sua existência, quanto sua importância, manifestada na dor dos nossos segmentos de clientes e em suas ações para eliminá-la. Tão importante quanto verificar a existência do problema e o nível da dor (prioridade), será também identificar sua abrangência entre os entrevistados.

Se o problema é real e concreto e atrapalha a vida dos nossos segmentos de clientes, devemos esperar algum tipo de mentalidade, atitude ou comportamento. Defina o comportamento esperado e verifique se ele se repete, ou não e qual a frequência. Não encontrar o problema – e/ou alguma tentativa para resolvê-lo – pode indicar duas coisas: o problema não é grave, ou o segmento de clientes está errado. Volte para a prancheta e pense em outro segmento antes de desistir do projeto.

Preparando as entrevistas
Nossa pesquisa é exploratória e qualitativa, por isso precisamos ouvir mais que falar. Prepare um script inicial de abertura, com uma breve apresentação, explicando o objetivo da conversa e seu interesse em aprender e ouvir sobre um problema que por outras fontes parece atrapalhar a vida do seu entrevistado.

“Olá, (nome do entrevistado), muito obrigado pelo seu tempo e sua atenção! Eu faço parte da equipe da (nome da empresa) que está se propondo a encontrar uma nova solução para (descreva o problema), que apareceu em nossas pesquisas iniciais. Essa entrevista será breve e seu objetivo é entendermos mais sobre (o problema) e como você o resolve atualmente.

Caso você não se oponha, gostaríamos de gravar a entrevista para consultas futuras. As gravações serão sigilosas e só a utilizaremos internamente.” (Caso o cliente, concorde, inicie a gravação. Se ele não concordar, continue e anote o que conseguir, mas priorize a atenção ao que ele diz, enquanto ele fala).
“Quando foi que você se deparou com (o problema) pela primeira vez? Conte um pouco sobre essa experiência e como vocês o enfrentaram?”

Deixe o cliente falar, anote as dúvidas e evite interrompê-lo. Olhe nos olhos e preste atenção nele – desligue o celular (ou coloque no modo avião se o estiver utilizando para gravar) – não se distraia e não pare a conversa ao perceber que ele não tem o problema que você pensava. Quando ele parar de falar, esclareça suas dúvidas (que podem ter sido esclarecidas durante a fala que você não interrompeu) e tente se aprofundar em pontos relevantes: Por exemplo: “Quando vocês se viram diante do (o problema), você mencionou que fez uma pesquisa rápida no Google, certo? Você consegue se lembrar dos termos da sua pesquisa?”

"Se ele responder, aproveite e se aprofunde: “Você consegue se lembrar quais foram os resultados encontrados? Você encontrou a resposta que procurava?”

Faça esse exercício enquanto perceber que o cliente está disposto a falar ou até esgotarem suas dúvidas. Aproveite ao máximo essa oportunidade e o tempo do seu cliente. Seja claro e objetivo, sem enrolação.
Ao final agradeça-o pelo tempo e informações, ofereça mantê-lo atualizado dos avanços da equipe e solicite a possibilidade de contatos futuros para outras conversas.

A importância do Rapport
É muito importante que consigamos estabelecer uma ligação com nosso entrevistado, deixando-o confortável para falar sobre o que pensa e sente em relação ao problema e também sobre às soluções que ele eventualmente criou para resolver o problema. Distrações que levem à perda de contato visual podem atrapalhar essa conexão.

Tente sempre se colocar na posição do seu cliente e não na posição de quem quer oferecer uma solução. Precisamos ser empáticos. Não critique as soluções atuais, nem force seu cliente a falar sobre isso. Apenas peça que, caso caiba no contexto, ele fale sobre o que ele não gosta da solução atual, por exemplo.

Em entrevistas futuras, você pode solicitar para observá-lo enquanto desempenha as tarefas necessárias para resolver o problema e perceber, mesmo que ele não diga, pontos em que seu time pode aperfeiçoar os processos, por exemplo.

Buscamos validar nossas hipóteses, mas também novos conhecimentos, insights e padrões
Temos um conjunto de hipóteses que são sustentadas por premissas que justificam nosso esforço para o desenvolvimento de uma solução. Nosso objetivo inicial é o de validar essas premissas, o que implica e encontrar os comportamentos esperados no maior número possível de entrevistados. Mas, para além disso, buscamos novos conhecimentos, insights e também padrões que nos auxiliem a refinar a segmentação dos nossos clientes.

Novos conhecimentos
Em grande parte das vezes, vislumbramos a oportunidade de resolver um problema que pensamos compreender, mas cujos segmentos de clientes vivem em mundos diferentes do nosso. Precisamos compreender melhor esse outro mundo e como nosso cliente interage nesse contexto. Precisamos saber mais sobre o problema, sobre as soluções alternativas e sobre os processos de decisão e compra de nossos segmentos de clientes.

Sobre o problema
Queremos entender como o problema afeta a vida do nosso cliente. Qual é, ou quais são os trabalhos a serem feitos (job-to-be-done) e quais os objetivos e resultados esperados com isso? Como ele reage ao problema, qual seu comportamento? Devemos com isso estimar qual seu nível de dor, para definirmos se nossa solução será do tipo candy, vitamin ou painkiller.

Sobre as soluções alternativas
Se um problema é relevante, real e concreto a chance é de que já exista alguma solução para ele. Quais são as soluções alternativas? Diferente do que muita gente pensa, a existência de uma solução comercial disponível no mercado pode nos auxiliar tanto no posicionamento da marca, quanto no desenvolvimento de uma solução mais adequada aos nossos segmentos de clientes. Se existir uma solução que possamos superar, poderemos aprender tanto perguntado, quanto observando nossos clientes utilizando-a em seu dia-a-dia. Se esse é o caso, podemos descobrir coisas importantes para nossa estratégia de marketing.

Sobre os processos de decisão e compra
Se existe uma solução comercial e nosso entrevistado a adotou, sugiro utilizarmos a metodologia das Buyer Personas e investigarmos os 5 anéis propostos:
Iniciativas prioritárias: quais os gatilhos que fizeram nosso cliente avançar para tentar resolver o problema e buscar por uma solução externa?

Fatores de sucesso: o que nossos segmentos de clientes consideram como sucesso ao buscar solucionar o problema?
Barreiras percebidas: em suas buscas por uma solução, o que ele considerou problemático? O que atrapalhou ou retardou a sua escolha?
Jornada de compra: quais passos foram dados pelo entrevistado desde o reconhecimento do problema até a decisão de compra?
Critérios de decisão: como ele decidiu pela solução atual? Quais foram os critérios utilizados para comparação entre as soluções disponíveis?

Insights
Nos processos de validação de um problema, podemos encontrar pistas que nos levem a redefinir nosso problema, nosso segmento de clientes ou mesmo encontrar novas e inexploradas oportunidades de negócio. Para que isso ocorra, devemos ter nossa atenção aberta e não focada. Devemos nos manter flexíveis e com o espírito de aprendizado e não focados apenas em validar nossas premissas. Insights são gerados por um estado específico de atenção e, aliados à nossa intuição, podem trazer novas e promissoras possibilidades.

Padrões
Como estamos efetuando pesquisas exploratórias, entrevistando pessoas com perguntas abertas, não há como tabular nossas pesquisas do ponto de vista estatístico (quantitativo), mas podemos e devemos buscar por padrões.
Consideraremos as características socioeconômicas dos entrevistados, qual o trabalho-a-ser- feito, a mentalidade, atitude e comportamento, as soluções utilizadas e os processos de decisão e compra. A repetição dos resultados nas entrevistas gera padrões que indicam a existência de segmento de clientes mais ou menos homogêneo e cuja a proposição de valor da nossa solução pode se encaixar e isso nos ajudará tanto no desenvolvimento de nossa solução, de suas características (features), como para colocá-la no mercado.

De cinco a sete entrevistas podem nos indicar se temos um padrão. Se encontrarmos 5 que formam um segmento e mais duas que parecem não se enquadrar, devemos fazer mais entrevistas até descartarmos essas duas como fora da curva, ou encontrarmos mais casos que possamos reunir a elas em outro segmento. Esse processo não pode ser definido à priori, portanto, se você encontrar 3 segmentos poderá fazer até mais de 30 entrevistas. O pessoal da

Incubadora da Georgia Tech fala em 100 entrevistas para validar a tese de negócios.

Caso você tenha uma ideia de negócios, mas não tenha validado o problema e desejar receber orientação personalizada para o seu projeto, mande um WhatsApp: 21994709156 ou Skype: moscadsn. Gostamos de fazer amigos e ajudar.